500kV獅洋巡維中心2010年底成立，是隸屬廣州供電局的第一個500kV巡維中心，承擔(dān)著廣州南部南沙、番禺2個區(qū)的供電負(fù)荷，肩負(fù)著廣州電網(wǎng)樞紐安全穩(wěn)定運行的重任。班組下設(shè)管轄變電站13座，配置運行人員31人，其中管理人員站長1人、副站長2人。

按照廣州供電局有限公司變電管理一所戰(zhàn)略規(guī)劃要求，500kV獅洋巡維中心分設(shè)5大塊核心業(yè)務(wù)管理工作，分別是規(guī)范化管理、設(shè)備管理、安全風(fēng)險管理、培訓(xùn)管理、安全文化建設(shè)。通過系統(tǒng)分析，巡維中心的優(yōu)勢體現(xiàn)在以下方面：2012年12月投產(chǎn)，設(shè)備新，無明顯缺陷，劃線標(biāo)識清晰；員工的平均學(xué)歷高，班組現(xiàn)有博士1名、研究生6名、8名本科生、16名專科生，知識理論基礎(chǔ)好。但同時，也存在一定劣勢：成立時間短，各項工作設(shè)施還不齊全，各項工作流程還未形成規(guī)范，基礎(chǔ)運維工作尚未達(dá)到要求，文化底蘊不足；員工平均年齡34歲，工齡不滿3年的員工占比約71%，班組年輕、員工工作經(jīng)驗少，相應(yīng)工作流程不熟悉。

一、識別各方需求，分析需求差距

“伐木不自其本，必復(fù)生；塞水不自其源，必復(fù)流；滅禍不自其基，必復(fù)亂。”任何的矛盾如果不從源頭開始挖掘，都只能指標(biāo)不治本。針對核心業(yè)務(wù)，班組制定了明確的考核指標(biāo)，由相應(yīng)部門負(fù)責(zé)，評價獅洋巡維中心一年的工作成效。

2011年6月，班組通過實際數(shù)據(jù)采集和對比，發(fā)現(xiàn)給項數(shù)據(jù)與標(biāo)準(zhǔn)之間存在不小的差距（見表1）。

二、明確改進(jìn)目標(biāo)，建立質(zhì)量提升小組

2011年7月，中心制定了中長期系統(tǒng)性的改進(jìn)優(yōu)化方案，明確了提升目標(biāo)，具體分為3個部分：總體目標(biāo)是建立可持續(xù)的質(zhì)量創(chuàng)新改進(jìn)機(jī)制；第一階段目標(biāo)（2011年7月～2012年12月）是建立問題改進(jìn)的創(chuàng)新機(jī)制，夯實基礎(chǔ)工作，達(dá)到各項指標(biāo)要求；第二階段目標(biāo)（2013年1月～2014年6月）是完善創(chuàng)新管理機(jī)制，深入開展安全文化建設(shè)。表2、表3是對第一階段目標(biāo)和第二階段目標(biāo)的具體展示。

本著 “需求出發(fā)，質(zhì)量第一”的管理理念，沿著“建立可持續(xù)的質(zhì)量創(chuàng)新改進(jìn)機(jī)制”這一總體目標(biāo)，2011年8月，巡維中心建立各提升小團(tuán)隊，確立主要責(zé)任人，負(fù)責(zé)改進(jìn)相應(yīng)業(yè)務(wù)單元，以達(dá)到近期及遠(yuǎn)期目標(biāo)、提升班組質(zhì)量、確保安全生產(chǎn)。

三、積極探索，創(chuàng)建質(zhì)量提升創(chuàng)新機(jī)制

“萬事開頭難”，如何在結(jié)合實際情況的基礎(chǔ)上，探尋適合的創(chuàng)新提升方法，成為質(zhì)量提升小組面臨的首要問題。

（一）建立創(chuàng)新孵化工場。

經(jīng)過系統(tǒng)籌劃并結(jié)合相關(guān)資源，于2011年9月底建立“500kV獅洋巡維創(chuàng)新孵化工場”——問題庫閉環(huán)管控機(jī)制。整個機(jī)制遵循PDCA—SDCA循環(huán)組織流程，以問題解決—效益推廣—固化成效—持續(xù)改進(jìn)為導(dǎo)向，運用QC、5S管理、精益管理、看板管理等科學(xué)的管理手段，解決各項問題，提升運維質(zhì)量。

創(chuàng)新孵化工場是一套PDCA—SDCA的循環(huán)機(jī)制，創(chuàng)建這個工場是為了解決5大核心業(yè)務(wù)的問題，是一套科學(xué)的解決問題機(jī)制。為了使這套機(jī)制得到成熟運轉(zhuǎn)，班組構(gòu)建了三級問題庫，將核心模塊的問題打散成元素、使之有機(jī)整合

（二）構(gòu)建三級問題庫，輔助創(chuàng)新機(jī)制。

問題庫按照需求優(yōu)先級分為3級，對五大核心業(yè)務(wù)的相應(yīng)考核單項業(yè)務(wù)進(jìn)行梳理，將考核情況一般及較差的定義為“問題”，加以分層分級的細(xì)化，歸納到問題庫中，并按照優(yōu)先層級、輕重緩急確定問題解決的先后順序。

 A類問題為核心業(yè)務(wù)問題，優(yōu)先級順序為A—B—C。2011年4月，問題庫及創(chuàng)新孵化工場正式運作，組員積極尋求上級部門（科技項目QC課題、導(dǎo)師工作室、實訓(xùn)室）提供資金、技術(shù)支持，并給予相應(yīng)指導(dǎo)培訓(xùn)，與檢修、繼保專業(yè)人員聯(lián)合實訓(xùn)，在培訓(xùn)中提升能力、交流經(jīng)驗，從而提升能力，發(fā)現(xiàn)差距和問題并將其納入問題庫。

同時，根據(jù)研究探討，確定改進(jìn)工作人數(shù)，成立專項攻關(guān)小組，定目標(biāo)、研可行，并通過QC、導(dǎo)師工作室、科技項目等平臺提交給上級部門相應(yīng)的改進(jìn)計劃說明書，遵循PDCA的方式方法進(jìn)行改進(jìn)。成果檢驗期，分析是否有可推廣性，以SDCA進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)固化和持續(xù)改進(jìn)。

四、運用創(chuàng)新機(jī)制，解決5大模塊業(yè)務(wù)問題

質(zhì)量提升小組依循問題庫，優(yōu)化梳理出A、B、C三大類問題，對可優(yōu)化的問題進(jìn)行分析立項、開展實施，總結(jié)經(jīng)驗推廣固化（見表4），將橫向的業(yè)務(wù)模塊轉(zhuǎn)化為縱向的問題改進(jìn)解決模式。

（一）規(guī)范化管理。

1.統(tǒng)一硬件標(biāo)準(zhǔn)。實現(xiàn)一人一辦公桌、建立會議室、劃定個人辦公區(qū)域，并按照5S管理，規(guī)范辦公環(huán)境。完善設(shè)備現(xiàn)場、功能室、辦公室及宿舍的管理制度，確保生產(chǎn)、辦公環(huán)境的整潔美觀。根據(jù)現(xiàn)場區(qū)域，定制標(biāo)識，規(guī)范區(qū)域布置。

在辦公區(qū)域的工器具管理方面，我們以小見大、細(xì)致無處不在，工器具擺放，達(dá)到了“物皆有名、定置有序”，實現(xiàn)了一一對應(yīng)、規(guī)整有序的精細(xì)化管理。

2.優(yōu)化軟件流程。在日常工作中，建立閉環(huán)管控標(biāo)準(zhǔn)，所有工作流程按照標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，形成了有計劃、有落實、有檢查、有總結(jié)、有反饋的閉環(huán)管理模式，嚴(yán)控作業(yè)風(fēng)險（見圖1）。

               圖1   閉環(huán)管控標(biāo)準(zhǔn)圖

3.實現(xiàn)高級應(yīng)用。針對兩大類表單開發(fā)出自動對比功能，通過數(shù)據(jù)的自動分析，發(fā)現(xiàn)問題、總結(jié)規(guī)律、改善作業(yè)周期、提高生產(chǎn)質(zhì)量。信息化管理優(yōu)化分為線型和塊型。其中，線型優(yōu)化是指班組主要負(fù)責(zé)終端具體內(nèi)容的上線；塊狀優(yōu)化是指班組負(fù)責(zé)開發(fā)新的獨立的功能。

4.改進(jìn)措施取得效果。工作環(huán)境得到改善規(guī)范，一人一桌、實訓(xùn)場所建立。

2012年底，閉環(huán)完成率達(dá)到93%。組員嚴(yán)格按照閉環(huán)管控標(biāo)準(zhǔn)，對工作流程的各個環(huán)節(jié)進(jìn)行閉環(huán)管控，工作的閉環(huán)完成率達(dá)到93%，工作規(guī)范完成率顯著提高。

2013年底，電子表單使用率達(dá)到100%。2013年，獅洋巡維積極推進(jìn)電子表單建設(shè)，所有55份作業(yè)表單實現(xiàn)電子化，實現(xiàn)了高效率的數(shù)據(jù)上傳和自動校正，實現(xiàn)了減負(fù)增效，同時提高了數(shù)據(jù)的利用率。

5.典型案例。500kV獅洋巡維于2013年就被確定為運行方面的信息化試點班組，但在實際過程中發(fā)現(xiàn)了很多問題。以抄錄類表單為例，紙質(zhì)作業(yè)為38分鐘，抄錄類電子表單為84分鐘，電子表單耗時過長直接導(dǎo)致了電子表單的使用率僅72%。

質(zhì)量小組成員經(jīng)過確定目標(biāo)、立項分析，發(fā)現(xiàn)使用率低下是由于電子表單的智能化程度不高，進(jìn)而得到兩個主要原因：電子表單缺乏拆分、合并功能；無法導(dǎo)入歷史數(shù)據(jù)。

在規(guī)范化管理團(tuán)隊總負(fù)責(zé)人龔森的指導(dǎo)下，組員對智能化的需求提出了改進(jìn)措施，增加同時錄入功能，可以拆分、合并（見圖2）；增加歷史導(dǎo)入功能（見圖3），并由專項負(fù)責(zé)人全程追蹤。

圖2   增加拆分、合并功能的前后對比示意

圖3    增加歷史導(dǎo)入功能示意

截至2013年10月底，班組表單使用率98.7%，班員使用電子表單數(shù)量明顯提升，電子表單比以往更加實用。質(zhì)量提升小組將效果推廣，功能在檢修、繼保專業(yè)都具有通用性，至此，整個變電管理一所的表單使用率都大幅提升；2013年底，實現(xiàn)了三大專業(yè)電子表單單軌運行，班組電子表單使用率達(dá)100%，超額完成指標(biāo)。

2014年，500kV獅洋巡維創(chuàng)新孵化工場的B類重要課題《電子操作票的開發(fā)》，在信息化平臺的基礎(chǔ)上繼續(xù)開發(fā)操作票的電子版，以改變運行人員的操作模式、實現(xiàn)后臺與現(xiàn)場的同步監(jiān)控，從而助力于安全生產(chǎn)。

（二）設(shè)備管理。

依照南方電網(wǎng)及廣州供電局相應(yīng)規(guī)范，編寫《獅洋巡維運行一次規(guī)程》、《獅洋巡維運行二次規(guī)程》，并由專業(yè)的運行和繼保導(dǎo)師進(jìn)行了標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)則的審核，確保了設(shè)備維護(hù)的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。

根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范、設(shè)備維護(hù)需求及生產(chǎn)需要，結(jié)合負(fù)荷情況、天氣水象季節(jié)性變化特點，制定《設(shè)備巡視維護(hù)周期表》。例如考慮到熱脹冷縮，冬夏季加強(qiáng)對母線伸縮節(jié)的巡視，一值一次；夏季溫度高，加強(qiáng)注油設(shè)備及散熱設(shè)備的巡視強(qiáng)度，一值一次，風(fēng)扇、油泵的維護(hù)試驗時間夏季一月一次。

針對各類風(fēng)險，我們細(xì)化組織實施。例如設(shè)備風(fēng)險，針對老舊設(shè)備、關(guān)鍵設(shè)備、系統(tǒng)性缺陷設(shè)備（家族遺傳類）三種類型缺陷設(shè)備，梳理出各自的關(guān)鍵設(shè)備并制定了相應(yīng)的差異化運維方案。其中，梳理關(guān)鍵設(shè)備284項，制定落實運維措施835項；梳理系統(tǒng)性缺陷設(shè)備98項，制定落實運維措施145項。
 
截至2012年底，差異化運維的覆蓋率由優(yōu)化前的55%提升至98%；到 2013年11月，實現(xiàn)了對所有設(shè)備缺陷的實時變化管理。

（三）風(fēng)險管理。

1.風(fēng)險梳理及辨識。班組根據(jù)電網(wǎng)、設(shè)備、現(xiàn)場作業(yè)、環(huán)境四大塊部分，進(jìn)行系統(tǒng)的風(fēng)險梳理，梳理出132項細(xì)微風(fēng)險，其中設(shè)備風(fēng)險43項（見表5）。

大力推動風(fēng)險辨識工作。我們根據(jù)作業(yè)步驟、作業(yè)對象、作業(yè)程序設(shè)定不同的風(fēng)險值，將風(fēng)險值數(shù)據(jù)化。經(jīng)過數(shù)據(jù)分析，合理分布作業(yè)時間、平均分配風(fēng)險，對于無法避免的高風(fēng)險，加強(qiáng)現(xiàn)場管控。

2.開展風(fēng)險隱患排查。重點查責(zé)任落實、風(fēng)險管控和隱患治理，積極開展全領(lǐng)域、全方位、全過程的各個環(huán)節(jié)的隱患排查工作，夯實安全管理基礎(chǔ)，將設(shè)備風(fēng)險梳理到每個站、每個環(huán)節(jié)，將風(fēng)險管控落到實處。針對系統(tǒng)內(nèi)通報的事故事件，對電網(wǎng)地理信息系統(tǒng)（GIS）特別是新東北公司的刀閘進(jìn)行專項檢查，制定圖形化作業(yè)指導(dǎo)書，開展包括端子箱、機(jī)構(gòu)箱、匯控柜在內(nèi)的各專項檢查工作，有效排除設(shè)備隱患，確保設(shè)備安全穩(wěn)定運行。

3.三查三交。開工前查狀態(tài)、查著裝、查裝置；交安全、交任務(wù)、交技術(shù)。查看班員是否存在不舒服或疲憊精神欠佳的狀況，查安全帽、工作服、絕緣鞋是否穿戴整齊，查裝置是否絕緣性良好，有無破損、過期等情況；交待安全注意事項，包括安全距離、鄰近帶電間隔等，交接任務(wù)內(nèi)容，包括工作人員、工作區(qū)域等；交接技術(shù)交底，包括停電設(shè)備、非停電設(shè)備區(qū)域等。讓班員每次開工前，將作業(yè)風(fēng)險重新梳理一遍，消除可能存在的隱患，確保安全生產(chǎn)。

4.改進(jìn)效果。組員采取多種措施，經(jīng)過一系列的改進(jìn)，最終實現(xiàn)了人均工作時長的減少，日平均時長7.8小時≤8小時，人員精力得到保障的同時消除了風(fēng)險隱患，使安全得到保證。

5.典型實例。建立巡維前期，各項基礎(chǔ)業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)未有效梳理；人均10.8小時的日均工作量使得班員精力不能得到保證，導(dǎo)致操作存在安全隱患。為此，質(zhì)量提升小組從重要性這一角度出發(fā)，優(yōu)先解決問題庫中涉及內(nèi)部需求的A類核心問題，其中減少電容器組停送電操作時間是此類質(zhì)量提升的典型實例，此成果經(jīng)QC平臺推廣。

500kV獅洋巡維的電容器組數(shù)量較多，且每組電容器內(nèi)部又包含72個電容器，布置緊密，一個電容器發(fā)生故障時，該電容器組必須整體退出運行。此外，每個電容器上都需掛接臨時地線，共18組接地線，數(shù)量眾多、任務(wù)繁雜。進(jìn)行三次模擬電容器組由運行轉(zhuǎn)檢修再由檢修轉(zhuǎn)運行的操作時間為6小時。

小組經(jīng)過對比其他相似設(shè)備及其他變電站電容器檢修情況，通過橫向和縱向的可行性分析，目標(biāo)設(shè)立為：電容器組停送電操作時間≤4.4小時。

通過仔細(xì)對比，發(fā)現(xiàn)主要問題出在現(xiàn)場裝設(shè)和拆除接地線的效率上。經(jīng)過樹狀圖的梳理和相應(yīng)分析，得出4個主要原因：絕緣手套僵硬；絕緣梯子不穩(wěn)，高度有限；無標(biāo)準(zhǔn)操作細(xì)則；接地線沉重，卡口不合適。

小組制定的改進(jìn)措施有以下4個：

（1）引進(jìn)靈活性好的絕緣手套。我們選用班工牌WJ-1型絕緣手套，并分別進(jìn)行戴手套與不戴手套的接地線操作，發(fā)現(xiàn)時間比縮短為159%≤200%，達(dá)到小組目標(biāo)（見表6）。

（2）采用工作范圍較大的升降平臺作業(yè)。我們選擇了Genie牌AWP-30S型升降工作平臺作為絕緣梯的替代品。如表7所示，經(jīng)過試驗發(fā)現(xiàn)，在停送電操作過程環(huán)節(jié)，起降次數(shù)減少為8次，達(dá)到了小組的對策目標(biāo)。

（3）完善《獅洋巡維66kV電容器組停送電操作細(xì)則》。與技術(shù)專家一起，對獅洋巡維66kV電容器組停送電操作細(xì)則進(jìn)行完善。根據(jù)電容器組接線特點及空間位置，圍繞升降平臺的4個升降點，將每個電容器組接地點進(jìn)行編號，結(jié)合實施二的成果，以此編號順序進(jìn)行接地線拆、掛操作，為電容器組接地順序的最佳方案。

（4）自主設(shè)計接地線。根據(jù)統(tǒng)計分析發(fā)現(xiàn)，固定、拆除接地線導(dǎo)體端由最初的平均每根耗時6.1分鐘，縮短為平均每根接地線時長1.85分鐘（見表8）。

（四）培訓(xùn)管理。

1.多樣化培訓(xùn)。

（1）危險體驗。組織開展體驗式安全培訓(xùn)，通過微電壓觸電感受、高空墜落體驗、重物擊打體驗，使班員親身體會模擬事故，全面感知安全的重要性，樹立主動要安全的內(nèi)需思想。

（2）技能培訓(xùn)。扎實過硬的專業(yè)基本功，是保證班組安全生產(chǎn)的法寶，也是建立創(chuàng)新班組的基石，通過開展多種形式的傳授培訓(xùn)，并以技能競賽等形式檢驗培訓(xùn)效果，提高班員的安全生產(chǎn)工作技能。

（3）班員授課。組織一人一課活動，倡導(dǎo)“人人都是講師”的自我學(xué)習(xí)、自我傳授理念，結(jié)合實際參與的工作和相應(yīng)的管理職責(zé)，制定針對性的課題講解，督導(dǎo)班員自我思考、制作課件，營造人人參與培訓(xùn)的良好求學(xué)氛圍，促進(jìn)了自我成長，提升了班組的生產(chǎn)活力。

（4）組織QC、質(zhì)量信得過班組、科技創(chuàng)新等多種培訓(xùn)。連續(xù)多年開展QC活動，2013年派小組成員參加質(zhì)量信得過班組培訓(xùn)；如今，質(zhì)量改進(jìn)活動已經(jīng)成為獅洋巡維的文化習(xí)慣之一。利用PDCA方法流程，規(guī)范問題庫中的問題改進(jìn)流程，注重實效及推廣性。

以上培訓(xùn)措施取得了顯著效果。我們通過對2013年、2012年和2011年的數(shù)據(jù)進(jìn)行對比，發(fā)現(xiàn)員工技能考試通過率96%≥80%≥66%，事故處理時間平均時長12.86分鐘≤15分鐘。

五、深入開展文化建設(shè)，助力安全生產(chǎn)

（一）宣傳：外化于形。

注重軟文化的宣傳和推廣，以安全文化長廊、安全標(biāo)語及多種媒介形式為載體，向班員傳遞安全生產(chǎn)的價值文化。組織班員觀看變電管理一所安全文化長廊，全方位建設(shè)安全文化宣傳陣地，吸引班員觀看學(xué)習(xí)，了解并吸納整個安全文化的緣起、傳承、提煉及分享互助，營造良好的安全文化學(xué)習(xí)氛圍。

（二）學(xué)習(xí)：教化于理。

以通俗易懂、喜聞樂見的教化形式滲透到班員的日常工作當(dāng)中，讓班員通過學(xué)習(xí)明白“要安全”。針對通報的事故事件，制定圖形化作業(yè)指導(dǎo)書；定期持續(xù)制作風(fēng)險辨識圖片展；展示安全與不安全圖片；開展安全經(jīng)驗分享，修編《安全經(jīng)驗分享手冊》；制作安全漫畫；靈活結(jié)合實際，選取典型案例，有針對性定期開展事故事件學(xué)習(xí)，提高班員安全素養(yǎng)，引導(dǎo)班員樹立“我要安全的內(nèi)需思想”。

（三）交流：感化于情。

通過多維度的交流活動，曉之以理，動之以情，讓班員從內(nèi)心深處感知安全的重要性，促使班員“會安全”。家庭交流：開展撰寫家書、安全全家福、親屬體驗活動，介入家庭元素，讓家屬體會班員的工作意義和價值，增進(jìn)“一人安危系全家，全家幸福系一人”的理解，并開展“身邊人安全故事”演講比賽，營造重視安全的意識氛圍。

（四）互助：內(nèi)化于心。

通過一系列舉措，班員自發(fā)主動“能安全”，將平日工作中的有關(guān)安全的思考，通過安全大討論、一人一課等途徑，散播出去，真正形成了由內(nèi)及外的自我參與，內(nèi)化于心。

六、注重實際成效，典型推廣重點獎勵

（一）目標(biāo)實現(xiàn)。

如表9所示，各類問題得到了解決，相應(yīng)業(yè)務(wù)考核均達(dá)到或優(yōu)于上級指標(biāo)，差距彌補(bǔ)，需求期望達(dá)成，各方滿意。

（二）機(jī)制完善。

自質(zhì)量提升小組成立以來，連續(xù)安全運行1127天，無一次電氣誤操作，巡視中共發(fā)現(xiàn)并處理缺陷1400多項；問題庫方面共有32個問題入庫，12個問題實際解決并固化持續(xù)改進(jìn)；修編了31份作業(yè)表單、144項操作細(xì)則；策劃并完成2個科技項目、3個QC項目、2個職工創(chuàng)新項目，同時拓寬培訓(xùn)平臺，與外部單位進(jìn)行溝通交流，傳播自身創(chuàng)新成果與文化建設(shè)，同時不斷地完善和持續(xù)改進(jìn) 。

（三）班組成長。

通過種種努力，班組連續(xù)3年QC獲獎，其中2012年QC課題《減少電容器組停送電操作時間》獲得國優(yōu)，被評為“廣州供電局QC工作先進(jìn)集體”，獲中國質(zhì)量協(xié)會頒發(fā)的“全國優(yōu)秀質(zhì)量管理小組”稱號；獲局技術(shù)改進(jìn)貢獻(xiàn)獎二等獎、網(wǎng)公司勞模工作室優(yōu)秀成果三等獎、網(wǎng)公司技術(shù)改進(jìn)貢獻(xiàn)獎三等獎等。同時，為廣州供電局及南網(wǎng)輸出大批優(yōu)秀人才，被譽(yù)為變電運行專業(yè)中的“黃埔軍校”；在個人成長方面，共有15人次得到晉升。

（四）安全氛圍形成。

持續(xù)多角度的安全文化宣傳，使得安全文化入心入腦，化為班員的自主行為習(xí)慣，有效助力安全生產(chǎn)工作。

小結(jié)

質(zhì)量提升小組成立以來，引入培訓(xùn)平臺、創(chuàng)新孵化機(jī)制、三級問題庫，以變化管理思路，需求變動分析，鼓勵班員立足生產(chǎn)、自主創(chuàng)新，解決了工作中的實際問題，加速培養(yǎng)了一批青年骨干，增強(qiáng)了班組的戰(zhàn)斗力，并開展了多維度的文化宣傳和意識培養(yǎng)，達(dá)到了很好的成效。接下來，將繼續(xù)凝聚班組活力，持續(xù)提升科學(xué)管理水平，不斷提升解決問題的能力，為羊城萬家燈火的璀璨貢獻(xiàn)自己的力量！